“Met InDesign binnen de Adobe Creative Cloud kan ik zowel aan m’n bureau als onderweg werken aan elegante lay-outs. Kunnen we de software aanschaffen voor mij en m’n collega’s?” De kans is groot dat je op die vraag een stuk gemakkelijker akkoord krijgt van je leidinggevende dan wanneer je zou vragen: “we hebben een tekort aan glazen in de bedrijfskantine, zal ik 25 longdrink glazen bestellen?” Waarom blijkt het in de praktijk vaak zo lastig om akkoord te krijgen op triviale zaken, terwijl complexe beslissingen veel gemakkelijker genomen worden? Dit heeft te maken met Parkinson’s Law of Triviality, vrij vertaald de trivialiteitswet van Parkinson.
2 sterren ** – Praktische informatie, gebaseerd op een achterliggende wetenschappelijke theorie
Cyril Northcote Parkingson was schrijver en deed onderzoek naar psychologisch interessante fenomenen. Hij ontdekte al in 1957 dat we binnen organisaties onevenredig veel aandacht besteden aan triviale zaken. Hij schetst in zijn boek het voorbeeld van een bedrijf waar een comité over een aantal zaken dient te beslissen. Op de agenda staan twee taken. Het comité moet zich buigen over een te bouwen kernreactor die $28.000.000 kost en zal zich daarna buigen over de materialen die ze willen gebruiken voor de fietsenschuur voor de medewerkers die $1.000 kost. Wat blijkt? De uiterst complexe beslissing om de kernreactor te bouwen is binnen 2,5 minuten gemaakt. De discussie over het fietsenschuurtje loopt echter hoog op en men moet na 45 minuten discussiëren besluiten de beslissing uit te stellen tot tijdens de volgende vergadering.
De trivialiteitswet van Parkinson
Sindsdien kennen we het effect als de trivialiteitswet van Parkinson. We hebben grote moeite om het eens te worden over triviale zaken of akkoord te krijgen op triviale investeringen in bedrijfsmiddelen. Vragen we om een veel groter bedrag voor complexe materie zoals een geavanceerd software-pakket? Mits we daar de juiste argumenten bij hebben krijgen we dat een stuk gemakkelijker voor elkaar.
Parkinson stelt dat dit te maken heeft met de hoeveelheid kennis die we (denken te) hebben van bepaalde onderwerpen en hoe zeer we ons daarover willen uitspreken. De kans is groot dat je leidinggevende ongeveer weet wat er mogelijk is met InDesign binnen de Creative Cloud. De kans is echter klein dat de leidinggevende precies weet wat het pakket kan en hoe dat zich verhoudt tot de software waar je nu mee werkt. Als je zo concreet vraagt om een nieuw softwarepakket is de kans groot dat je daar over hebt nagedacht en dat het een goede investering zal blijken.
Dat wordt anders wanneer je vraagt om akkoord om 25 longdrinkglazen te kopen voor in de bedrijfskantine. We hebben thuis allemaal een kast vol glazen en hebben een duidelijke voorkeur voor bijvoorbeeld longdrinkglazen of lage brede glazen. Bovendien kunnen we glazen bestellen met ons logo erop of kunnen we zorgen voor glazen met dubbele wanden waar ook thee direct uit gedronken kan worden. We hebben allemaal zo onze voorkeur voor bepaalde soorten glazen en hebben geen enkele moeite om met argumenten te komen die wijzen in onze richting. Het gemak waarmee we de discussie op gang kunnen brengen en houden leidt tot de trivialiteitswet van Parkinson: het leidt tot een eindeloze discussie waardoor we uiteindelijk veel moeilijker tot een besluit komen.
Advies voor in de praktijk
Hoe ondervang je dan de trivialiteitswet van Parkinson? Er bestaan in principe twee mogelijkheden. Je hebt ten eerste de mogelijkheid om de beslissing er meer complex uit te laten zien dan deze daadwerkelijk is. Je zou je leidinggevende bijvoorbeeld kunnen aangeven dat er te weinig longdrinkglazen met logo (in plaats van glazen in het algemeen) beschikbaar zijn, waardoor je klanten die je ontvangt niet de gewenste uitstraling van jullie bedrijf mee kunt geven. Op die manier verwerk je in je vraag op een geraffineerde wijze alvast een aanwijzing dat je hier langer over hebt nagedacht en maak je het moeilijker om hier direct een argument tegenin te brengen. Je verhoogt als het ware de barrière om gemakkelijk de discussie aan te gaan.
De andere mogelijkheid om het risico op de trivialiteitswet van Parkinson te verkleinen is door tijdens een vergadering specifiek te vragen wie er bezwaar heeft tegen de 25 longdrinkglazen met logo die je wilt kopen. Je vraagt dus niet “zal ik 25 longdrinkglazen met logo kopen”, maar je vraagt “wie heeft er bezwaar tegen 25 longdrinkglazen”? Je maakt dan gebruik van onze automatische en onbewuste wens tot conformeren. We houden er niet van om in ons eentje op te staan. Op de eerste vraag zou je van iedereen een volmondig “ja” nodig hebben om de beslissing te kunnen nemen. Zodra het iets te lang stil blijft is de weg voor een ieder vrij om met een tegenvoorstel te komen. Op de tweede vraag heb je van niemand een “ja” nodig om de beslissing te kunnen nemen. Indien niemand wat zegt kun je dus aangeven dat je de glazen zal aankopen en kun je door met het volgende agendapunt.
Artikel met plezier gelezen? Like me op Facebook en lees wekelijks slimme psychologische tips die je direct kunt inzetten.
Wetenschappelijke bronnen
Kamp, Poul-Henning (2 October 1999). “Why Should I Care What Color the Bikeshed Is?”. Frequently Asked Questions for FreeBSD 7.X, 8.X, and 9.X. FreeBSD. Retrieved 31 July 2012.
Parkinson, C. Northcote (1958). Parkinson’s Law, or the Pursuit of Progress. John Murray.
No Comments